‘De BCO heeft al veel goeds kunnen realiseren’

Wij vragen René Schilperoort, vicevoorzitter en onderhandelaar namens de Marechausseevereniging, hoe deze procedure eruit moet zien en wat de meerwaarde van de BCO is tijdens reorganisatietrajecten. René neemt namens de ACOP, de centrale waarbij de MARVER is aangesloten, deel aan de BCO-trajecten van de KMar.

Kun je allereerst verduidelijken welke rol de uit de centrales en de werkgever bestaande Begeleidingscommissie, ofwel BCO, heeft bij reorganisaties?
Nadat er een reorganisatieplan is vastgesteld, volgt een uitgebreid traject om de nieuwe organisatie te vullen. Dit traject bestaat uit een serie overleggen tussen de werkgever en de bonden. Het doel van deze overleggen is dat de afgesproken spelregels op reorganisatiegebied correct worden uitgevoerd. Kort gezegd, kijken we in de BCO wat de gevolgen zijn voor het personeel dat betrokken is bij de reorganisatie. Hierbij hebben de centrales een zwaarwegende adviesfunctie. Het totale BCO-traject bestaat uit drie fases, namelijk BCO-1, BCO-2 en BCO-3. Bij de eerste twee fases moet het defensieonderdeel een positief advies meekrijgen van de centrales voordat het verder kan gaan met de vulling van de nieuwe organisatie.

Wat gebeurt er gedurende de BCO-1?
Tijdens de BCO-1 presenteert de organisatie welke medewerkers vanuit de oude organisatie wel of geen plaatsing krijgen binnen de nieuwe organisatie. Vervolgens toetsen we in de BCO of dit rechtmatig is gebeurd. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de vraag of de selecties op de juiste wijze hebben plaatsgevonden en of mensen correct worden geplaatst. Nadat het Personeelsvullingsplan een positief advies van de centrales heeft gekregen, wordt het definitief vastgesteld. Daarna wordt een brief met een voornemen tot plaatsing of niet-plaatsing verstuurd naar het huisadres van de betrokken medewerkers.

Welke inspanningen worden tijdens de BCO-2 en BCO-3 verricht voor het personeel?
Tijdens de BCO-2 behandelen we de heroverwegingen en de hiervoor aangedragen argumenten van medewerkers tegen het voornemen van hun plaatsing of niet-plaatsing. Na ontvangst van de brief met dit voornemen hebben zij 14 dagen de tijd om hiertegen hun bezwaren te uiten. Via bijvoorbeeld mail of een brief kunnen zij hun bezwaren kenbaar maken. Het kan zijn dat een medewerker het niet eens is met zijn of haar plaatsing of dat er afspraken zijn die de werkgever niet is nagekomen. Vervolgens wordt in de BCO-2 op individuele basis getoetst of de heroverwegingen van medewerkers wel of niet worden gehonoreerd. Door deze werkwijze halen wij er vaak nog heel veel foutjes uit.
De BCO-2 vormt vaak een ‘sociaal vangnet’ voor zowel de medewerkers die bij een reorganisatie betrokken zijn als voor de organisatie zelf. Er kunnen meerdere redenen zijn waarom het besluit om iemand niet te plaatsen in de nieuwe organisatie moet worden heroverwogen, waaronder ook persoonlijke, medische of psychische redenen van de medewerker.
De BCO-2 vormt op deze manier een win-winsituatie voor ons, voor de werkgever én voor de medewerkers. Hierna ontvangen de individuele medewerkers hun definitieve besluit of zij al dan niet worden geplaatst in de nieuwe organisatie. Als zij het niet eens zijn met dit besluit, kunnen zij dan ook nog juridisch bezwaar aantekenen.

Wat gebeurt er in de BCO-3?
Tijdens de BCO-1 en BCO-2 zijn alleen de medewerkers van de oude organisatie-eenheid in het vullingsproces betrokken. Als er na afronding van de BCO-2 nog functies vacant zijn, worden die op dat moment opengesteld voor iedereen die daarvoor beschikbaar is. Tijdens de BCO-3 toetsen wij of die vacatures op de juiste manier zijn gevuld. Hierbij geldt de regel: een vacature moet eerst in de horizontale lijn worden gevuld, voordat deze verticaal wordt gevuld.
Als er een ‘horizontale’ kandidaat is, dan bemoeien wij ons hier als BCO niet mee. Wij gaan namelijk niet over de definitieve selectie. Als de keuze op een ‘verticale’ kandidaat valt, dan moet de organisatie ons uitleggen welke redenen er zijn voor een keuze die ten koste gaat van een ‘horizontale’ kandidaat. De organisatie moet ons dan heel goed uit kunnen verduidelijken waarom laatstgenoemde kandidaat niet geschikt zou zijn. Als de organisatie dat niet kan, maken we met de werkgever maatwerkafspraken voor die betreffende situatie.

De BCO heeft in het verleden veel positiefs kunnen realiseren voor onze leden. Kun je hiervan een concreet voorbeeld noemen?
Door de bezuinigingen bij Defensie in 2012 en 2013 zouden er defensiebreed 12.500 arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. Dankzij de gerichte aanpak van de BCO tijdens het BCO-2-traject hebben wij er voor kunnen zorgen dat destijds nagenoeg geen MARVER-leden gedwongen zijn ontslagen bij deze reorganisatietrajecten. Via het Sociaal Beleidskader, ofwel het SBK, is een aantal leden wel vrijwillig vertrokken.
De afdeling individuele belangenbehartiging van de MARVER kreeg destijds ook niet of nauwelijks verzoeken binnen tot het voeren van juridische bezwaarprocedures tegen de uiteindelijke beschikking van hun werkgever. Dit onderstreept de meerwaarde van de BCO, die inderdaad al veel goeds voor onze leden heeft kunnen realiseren.

Vertrekpunt bij alle reorganisatietrajecten bij Defensie is de regeling Uitvoering Reorganisaties Defensie, ofwel URD. Wat houdt deze regeling precies in?
De URD is een al heel wat jaren geleden opgestelde regeling, die de verschillende reorganisaties in goede banen moet leiden en de rechtspositie van het betrokken personeel zo optimaal mogelijk dient te waarborgen. De URD is in feite een spoorboekje, waarin staat hoe je moet omspringen met een reorganisatie. Op dit spoorboekje kun je letterlijk de praktijksituatie van een reorganisatie plakken. In de URD is ook vastgelegd dat de centrales de rechtspositie van het personeel kunnen toetsen. En dat gebeurt dus via de BCO.

Menigeen kwalificeert de URD als stroperig en beklaagt zich over het feit dat reorganisaties zoveel tijd in beslag nemen. Welke oorzaken liggen hier volgens jou aan ten grondslag?
Het klopt inderdaad dat reorganisaties vaak lang duren. De organisatie wijst hierbij vaak met de beschuldigende vinger naar de centrales, maar naar mijn mening is dit absoluut niet terecht. In de ioREO (informeel overleg reorganisaties, red.) bespreken wij aan de voorkant van het proces al het cVRP (concept Voorlopig Reorganisatieplan, red.). Hierbij kijken we of er bijzondere arbeidsvoorwaardelijke afspraken moeten worden gemaakt voor die betreffende reorganisatie.
In de BCO’s toetsen wij altijd uitgebreid of er zorgvuldig met het personeel wordt omgegaan en of er op een juiste wijze invulling is gegeven aan de in de ioREO gemaakte afspraken. En hierbij is al vaak gebleken dat de gebrekkige kwaliteit van deze reorganisatie en personeelsvullingsplannen en de beperkte snelheid van de organisatie zelf meestal de spelbrekers zijn.
Eén van de dingen die bij reorganisaties vaak nog niet goed genoeg werkt, is de tijdige betrokkenheid van de medezeggenschap. In de URD is afgesproken dat de medezeggenschap vanaf dag één bij een reorganisatie moet worden betrokken. Zij komt nu echter vaak pas in beeld als alles al veel te ver gevorderd is. En als de medezeggenschap het dan niet eens is met bepaalde onderdelen van het plan, dan duurt het heel lang om het reorganisatieplan achteraf aan te passen.

Juist bij de huidige uitbreidingstrajecten binnen Defensie blijkt de URD stroef te werken. Hoe verklaar je dit?
De URD is jaren geleden opgesteld, toen medewerkers vanwege bezuinigingen gedwongen moesten worden ontslagen. De regelgeving was toen vooral bedoeld om verdringing van personeel te voorkomen, op het moment dat er mensen op een vacature solliciteerden. Mede dankzij de beschikbaar gestelde financiële middelen heeft Defensie nu echter te maken met uitbreidingen waarbij vaak alleen sprake is van extra functies. Bestaande functies worden dan niet weggeschreven en het zittende personeel wordt niet de dupe. Juist op het specifieke terrein van dit soort uitbreidingen zou een op die situatie gerichte aanpassing van de URD naar mijn mening kunnen helpen om reorganisatietrajecten wat minder stroperig te laten verlopen.

Sinds enige tijd bestaat het voornemen voor een vereenvoudigde procedure als aparte bijlage bij de URD, die volledig recht doet aan de situatie van uitbreidingen. Hoe staat het op dit moment met de realisatie van die procedure?
Een tijd geleden is in de werkgroep URD al volop gepleit voor zo’n vereenvoudigde procedure. Een uitdaging is echter dat de werkgroep al twee jaar niet bij elkaar is geweest. Wat dat betreft liggen meerdere belangrijke dossiers bij Defensie door uiteenlopende oorzaken al langere tijd stil. Zowel de centrales als de werkgever willen graag dat deze procedure er binnen afzienbare tijd komt en wordt geformaliseerd. De specifiek voor het eerder genoemde soort uitbreidingen bedoelde reorganisatieprocedure zou dan uiteindelijk uit niet meer dan een aantal A4’tjes en een functievergelijkingstabel hoeven te bestaan.
Een bijlage bij de URD kan alle spelregels bij uitbreidingen bevatten. Omdat er bij uitbreidingen vaak alleen sprake is van extra functies, kan er daarom voor worden gekozen om daarvoor alleen nog de BCO-3-fase in stand te houden. De eerste twee fases zijn dan mogelijk niet meer nodig. Een verkort traject kan zorgen voor de broodnodige snelheid in uitbreidingsprocessen. Ik hoop dat zo’n vereenvoudigde procedure niet lang meer op zich laat wachten. Dit zou namelijk goed zijn voor zowel het personeel als voor Defensie zelf.

Dit interview is gepubliceerd in de op 15 oktober verschenen uitgave van ons ledenmagazine Interventie. Deze uitgave kun je ook lezen via onze ledenapp.